— Сегодня многие компании ищут сотрудников, опираясь на самые базовые требования: опыт работы, коммуникабельность, стрессоустойчивость и проактивность. Антон, как ты определяешь в «Самолете», «твой человек» или нет?

— Я ориентируюсь в первую очередь не на компетенции, а на совпадение ценностей, которые разделяет человек. В моменте ему может не хватать каких-то знаний, умений, но я уверен: всему можно научить. Гораздо сложнее, если мы смотрим на мир по-разному.

Также для меня важны динамика и тенденции. Например, нужно выбрать между двумя специалистами. Работа первого напоминает американские горки: то подъем продуктивности, то спад, но к концу года он все-таки попадает в точку, где все выполнено на 100%. Второй человек пусть медленно, но поступательно развивается, наращивает темп и в момент подведения итогов достигает 80-процентного результата. Я всегда выберу второго. Если человек, команда движутся в правильную сторону, и скорость растет, а не падает, значит, люди на правильном пути. Им просто нужно дать возможность работать в их темпе.

— А как насчет ошибок? Они допустимы?

— Если я вижу, что что-то идет не так, у меня есть выбор: либо вмешаться и помочь эту ошибку исправить, либо набраться терпения, дать качественную обратную связь и посмотреть, как человек со второй или третьей попытки выйдет на правильную траекторию. Скажу честно: мне больше свойственна история переделывать чужую работу, но я понимаю, что это абсолютно тупиковая история! Так что это важная для меня тема с точки зрения собственного развития.

— Это из разряда «ты ж профессионал»?

— Только без иронии! Не нужно говорить людям, что и как делать, важно пояснять — зачем. Тогда специалист или команда смогут сами выстроить стратегию, сформулировать задачи и составить план работ. Это всегда долгий путь с большим количеством ошибок, поэтому стоит запастись терпением. Я этому учусь.

— В чем тогда твоя роль во всем этом процессе?

— Найти людей с большим потенциалом, каждый из которых будет намного талантливее меня. Создать для них комфортные условия для самореализации. Вот и вся магия. В такой картине мира нет жесткой субординации, командно-административных методов. Возвращаемся к предыдущему вопросу: я не верю, что тема «сделай вот так» или «сделай вот то» работает в долгосрочной перспективе. Она не способна обыграть гибкую систему.

— Кажется, «Самолет» с такой корпоративной культурой превращается в «Нетфликс»!

— Сравнение не совсем корректно. Кажется, мы выросли быстрее, но не добились такого успеха, хотя есть несколько вещей, которые нас объединяют.

«Нетфликс» вырос из простой идеи: можно покупать DVD, коллекционировать их или выбрасывать, а можно иметь все то же самое, но по подписке. Мы двинулись в эту же сторону в нашей отрасли. Мы продаем не квадратные метры, а сценарии жизни. Это гибкая история. Люди могут подключать дополнительные опции, удалять, «менять тарифный план», и все это в рамках ипотеки. Сама по себе идея, как у «Нетфликс», только, согласитесь, намного круче: одно дело — сериал по подписке посмотреть, другое — войти в новую жизнь.

— Это уже не про стройку, получается?

— Мы движемся в сторону того, чтобы из строительной компании стать девелоперской, из девелоперской — лидером в категории недвижимости, а потом стать технологической компанией № 1 на рынке в своем сегменте. И мы делаем все, что для этого необходимо.

— И все это вряд ли возможно без крутой команды!

— Да, в «Самолете» мы собрали классных людей! Мне близка идея культуры, в которой самые крутые сотрудники мотивированы быстро принимать решения, открыто говорят о проблемах, предлагают идеи. Они понимают смысл того, что мы делаем, у них есть энергия, полномочия, признание, гибкость и так далее. Отсюда все наши попытки тестировать разные форматы работы и взаимодействия друг с другом. Все строится на взаимном уважении и лидерстве — каждый в команде лидирует свое направление.

— Сейчас все говорят о лидерстве. Что ты думаешь по этому поводу?

— Сегодня для меня существуют три составляющих лидерства. Первая: смыслы. Лидер — тот, кто знает, куда он идет, и может донести это до остальных. Если ты не знаешь, куда плывешь, ни один ветер не будет попутным. Вторая: доверие и искренность. За лидером обычно хочется следовать. Совсем необязательно, что речь идет про классного и приятного человека, но он должен быть искренним в своих порывах. Третья составляющая: энергия.

Подчеркну: такое видение есть у всех участников нашей команды. Воспринимать свою работу как собственное дело — одна из корпоративных ценностей «Самолета».

— А смыслы, доверие и энергия — это часть корпоративной культуры?

— Да. У нас царит дух большого стартапа, когда у людей много свободы, ответственности, и каждый чувствует себя важным элементом. Ты не просто винтик в системе согласований — ты нужен и важен здесь.

Люди, которые приходят в «Самолет», всегда поражаются: в компании столько энергии. У нас царит предпринимательский дух, есть ощущение, что все чем-то горят, куда-то бегут. Эта энергия помогла нам обогнать конкурентов и даже многие технологические компании.

— Не боишься, что команда на таком драйве с такими идеями будет быстро выгорать?

— У нас есть программы в рамках HR и целевого развития, которые помогают сотрудникам определять уровень загруженности на работе, выстраивать баланс и спасать тех, кто уже попал в подобную ситуацию. Для меня это важная тема, поскольку у меня были периоды в жизни, когда я выгорал. Наверное, поэтому для меня так ценно, когда сотрудники могут находить новую мотивацию, энергию и желание двигаться дальше внутри компании.

— А что помогает вывозить в таких ситуациях?

— Люди. Расскажу на своем примере. Несмотря на мою интровертность, есть две вещи, которые в моменте мою энергию забирают, но в долгосрочной перспективе очень подпитывают. Первая — общение с клиентами. Это любая возможность увидеть, поговорить, помочь. Вторая — любые формы общения с командой «Самолета». Для меня классная мотивация — видеть людей, которые обладают большим потенциалом, любят и верят в то, что мы делаем. И этом плане команда «Самолета» — лучшее, что со мной случалось за всю мою карьеру!